4R执行力
发布日期：2019-11-12
课程背景
随着经济局势的变化，依靠资源和机会的年代将逐渐离我们远去，这将是一个同质化的时代。以后企业之间的竞争将越来越依赖于团队的能力，而现状是：
1. 对员工的素质需求远远超过员工的成长速度。
2. 老板有方向，但员工没想法。
3. 有责任心的员工越来越少，打酱油的越来越多。
4. 工资越来越高，效益却越来越低。
5. 好话不多，抱怨不少。
6. 自以为是，不配合，没有大局观……
我们都想改变这样的现状，那么这次课程带给你的是?
1. 对员工的素质需求远远超过员工的成长速度。
2. 老板有方向，但员工没想法。
3. 有责任心的员工越来越少，打酱油的越来越多。
4. 工资越来越高，效益却越来越低。
5. 好话不多，抱怨不少。
6. 自以为是，不配合，没有大局观……
我们都想改变这样的现状，那么这次课程带给你的是?
课程大纲
第一讲：结果（我们究竟要什么）
1. 商业的本质是等价交换，也就是用结果证明价值
2. 因为有目标，所以谈结果（成王败寇，只以结果论英雄）
3. 不讲结果的常用语：我不清楚（没头脑）
4. 不讲结果的常用语：不关我事（鼠目寸光）
5. 不讲结果的常用语：我已经做了（走过程）
6. 不讲结果的常用语：我已经尽力了（自欺欺人）
7. 结果要“有时间”（没有时间感的人，就是混日子的人）
8. 结果要“有价值”（鸡能生蛋也能拉屎，考核蛋还是屎？）
9. 结果要“可考核”（具体的是指有标准，可衡量是指有数字对照）
10. 严谨的流程是为了确保好的结果（关注细节，环环相扣，才能成功）
11. 养成系统思考的习惯（小目标是大目标的条件，大目标是小目标的结果）
12. 管理工具：计划多杈树
13. 计划多杈树训练（说出下阶段一件最重要的工作，用多杈树画出来）
第二讲：责任（谁来对事情负责）
1. 目标的分解，就是责任的分解（用脑子打仗，而不是凭力气打仗）
2. 管理工具：部门绩效如何设定？（部门绩效，视同部门长的绩效）
3. 管理工具：个人绩效如何设定？（KPI是方向标，是驱动器）
4. 责任明确落实到具体人头（大家负责，就是谁也不负责）
5. 目标与责任人一一对应（不讨论目标本身，只讨论如何实现目标）
6. 对上级应该承担什么责任？（汇报工作谈结果，请示工作谈方案）
7. 对平级应该承担什么责任？（上游给下游供“产品”，下游给上游打分）
8．对下属应该承担什么责任？（杜绝官僚主义，不做甩手掌柜）
9. 管理者的定位：做教练而不做警察（没有教不会的徒弟，只有不会教的师傅）
10. 管理工具：《承诺书》（明确所要的结果，明确接受的奖惩）
11. 管理者的代价：为下属的错误买单（连坐）
第三讲：检查（怎么确保不偏差）
1. 检查到位，结果都对
2. 两讲三做（讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩）
3. 管理工具：《周计划》《周报》（多不多，少不少，对不对，快了还是慢了？）
4. 周计划＼周报中的常见问题（不可考核，没承诺，没重点，没分解）
5. 管理工具：《行为嘉许通知书》（即时，书面倡导某个行为，公开化）
6. 管理工具：《行为改善通知书》（即时，书面警告某个行为，公开化）
第四讲：激励（如何让人愿意干）
一、是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）
1. 态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么
2. 价值观的包容性是激励的前提条件
3. 回报和成长是员工需求的两个重要支柱
4. 用钱解决不了的问题才是真正的问题
二、激励的艺术（带队伍就是带人心）
1. 什么是激励？什么是即时激励？
2. 激励在团队中的作用和产生原理
3. 马斯洛层次理论在激励中的运用
三、如何做即时激励
1. 激励的要素。安全感、归属感与成就感
2. 激励的基本原则一：黑白分明
3. 激励的基本原则二：奖惩及时
4. 激励的基本原则三：正反对称
5. 激励与团队文化建设的关系
6. 团队文化建设的原因与方法
7. 管理工具：激励的方法
8. 管理工具：激励手册的制作
第五讲：YCYA（一个都不能少）
Y: Yes,执行人（员工）——一个对结果负责、信守承诺的人
接到任务指令后，明确做出承诺
C：Check，第三方（检查人）——一个“我不相信、关注节点”的人
随时沟通，实时监督，过程监督
Y：Yes，执行人（员工）——一个“使命必达、永不放弃”的人
任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况
A：Award，主管（管理者）——一个“富有情商、助人成功”的人
奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”
YCYA管理工具是4R管理体系的具体运用
1. 商业的本质是等价交换，也就是用结果证明价值
2. 因为有目标，所以谈结果（成王败寇，只以结果论英雄）
3. 不讲结果的常用语：我不清楚（没头脑）
4. 不讲结果的常用语：不关我事（鼠目寸光）
5. 不讲结果的常用语：我已经做了（走过程）
6. 不讲结果的常用语：我已经尽力了（自欺欺人）
7. 结果要“有时间”（没有时间感的人，就是混日子的人）
8. 结果要“有价值”（鸡能生蛋也能拉屎，考核蛋还是屎？）
9. 结果要“可考核”（具体的是指有标准，可衡量是指有数字对照）
10. 严谨的流程是为了确保好的结果（关注细节，环环相扣，才能成功）
11. 养成系统思考的习惯（小目标是大目标的条件，大目标是小目标的结果）
12. 管理工具：计划多杈树
13. 计划多杈树训练（说出下阶段一件最重要的工作，用多杈树画出来）
第二讲：责任（谁来对事情负责）
1. 目标的分解，就是责任的分解（用脑子打仗，而不是凭力气打仗）
2. 管理工具：部门绩效如何设定？（部门绩效，视同部门长的绩效）
3. 管理工具：个人绩效如何设定？（KPI是方向标，是驱动器）
4. 责任明确落实到具体人头（大家负责，就是谁也不负责）
5. 目标与责任人一一对应（不讨论目标本身，只讨论如何实现目标）
6. 对上级应该承担什么责任？（汇报工作谈结果，请示工作谈方案）
7. 对平级应该承担什么责任？（上游给下游供“产品”，下游给上游打分）
8．对下属应该承担什么责任？（杜绝官僚主义，不做甩手掌柜）
9. 管理者的定位：做教练而不做警察（没有教不会的徒弟，只有不会教的师傅）
10. 管理工具：《承诺书》（明确所要的结果，明确接受的奖惩）
11. 管理者的代价：为下属的错误买单（连坐）
第三讲：检查（怎么确保不偏差）
1. 检查到位，结果都对
2. 两讲三做（讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩）
3. 管理工具：《周计划》《周报》（多不多，少不少，对不对，快了还是慢了？）
4. 周计划＼周报中的常见问题（不可考核，没承诺，没重点，没分解）
5. 管理工具：《行为嘉许通知书》（即时，书面倡导某个行为，公开化）
6. 管理工具：《行为改善通知书》（即时，书面警告某个行为，公开化）
第四讲：激励（如何让人愿意干）
一、是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）
1. 态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么
2. 价值观的包容性是激励的前提条件
3. 回报和成长是员工需求的两个重要支柱
4. 用钱解决不了的问题才是真正的问题
二、激励的艺术（带队伍就是带人心）
1. 什么是激励？什么是即时激励？
2. 激励在团队中的作用和产生原理
3. 马斯洛层次理论在激励中的运用
三、如何做即时激励
1. 激励的要素。安全感、归属感与成就感
2. 激励的基本原则一：黑白分明
3. 激励的基本原则二：奖惩及时
4. 激励的基本原则三：正反对称
5. 激励与团队文化建设的关系
6. 团队文化建设的原因与方法
7. 管理工具：激励的方法
8. 管理工具：激励手册的制作
第五讲：YCYA（一个都不能少）
Y: Yes,执行人（员工）——一个对结果负责、信守承诺的人
接到任务指令后，明确做出承诺
C：Check，第三方（检查人）——一个“我不相信、关注节点”的人
随时沟通，实时监督，过程监督
Y：Yes，执行人（员工）——一个“使命必达、永不放弃”的人
任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况
A：Award，主管（管理者）——一个“富有情商、助人成功”的人
奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”
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