TWI一线主管能力提升训练
发布日期：2019-10-17
课程背景
课程背景:
2015年初，中国进入到“新常态中国经济”模式之下，制造业的利润率被压缩到产销平衡的临界点，物竞天择，适者生存；客户不断在要求“高质量、低成本、快交期”产品，而同时，约1.5亿的新生代的80、90后农民工成为企业的生产主力，这个生产群体希望得到更多个性与自由空间，原本“军事化”或者过于“人性化“管理模式，都未能在员工个人发展与企业生产发展之间取得一种平衡。
车间和生产线上的班组长，是公司所有决策现场的执行者和利润价值创造的生产者，他们常常会面临着原物料供应异常、设备与制程（工艺）不稳定、客户投诉不断、员工士气低落、甚至没有合适的员工可用等等的尴尬困境。
TWI是督导人员训练，是起源于二战时期的美国，发扬于美国，针对一线主管管理能力训练提升的经典课程，这套体系已经约有70年的历史了，体系完善，反复实践有效。
2015年初，中国进入到“新常态中国经济”模式之下，制造业的利润率被压缩到产销平衡的临界点，物竞天择，适者生存；客户不断在要求“高质量、低成本、快交期”产品，而同时，约1.5亿的新生代的80、90后农民工成为企业的生产主力，这个生产群体希望得到更多个性与自由空间，原本“军事化”或者过于“人性化“管理模式，都未能在员工个人发展与企业生产发展之间取得一种平衡。
车间和生产线上的班组长，是公司所有决策现场的执行者和利润价值创造的生产者，他们常常会面临着原物料供应异常、设备与制程（工艺）不稳定、客户投诉不断、员工士气低落、甚至没有合适的员工可用等等的尴尬困境。
TWI是督导人员训练，是起源于二战时期的美国，发扬于美国，针对一线主管管理能力训练提升的经典课程，这套体系已经约有70年的历史了，体系完善，反复实践有效。
课程目标
课程背景:
2015年初，中国进入到“新常态中国经济”模式之下，制造业的利润率被压缩到产销平衡的临界点，物竞天择，适者生存；客户不断在要求“高质量、低成本、快交期”产品，而同时，约1.5亿的新生代的80、90后农民工成为企业的生产主力，这个生产群体希望得到更多个性与自由空间，原本“军事化”或者过于“人性化“管理模式，都未能在员工个人发展与企业生产发展之间取得一种平衡。
车间和生产线上的班组长，是公司所有决策现场的执行者和利润价值创造的生产者，他们常常会面临着原物料供应异常、设备与制程（工艺）不稳定、客户投诉不断、员工士气低落、甚至没有合适的员工可用等等的尴尬困境。
TWI是督导人员训练，是起源于二战时期的美国，发扬于美国，针对一线主管管理能力训练提升的经典课程，这套体系已经约有70年的历史了，体系完善，反复实践有效。
2015年初，中国进入到“新常态中国经济”模式之下，制造业的利润率被压缩到产销平衡的临界点，物竞天择，适者生存；客户不断在要求“高质量、低成本、快交期”产品，而同时，约1.5亿的新生代的80、90后农民工成为企业的生产主力，这个生产群体希望得到更多个性与自由空间，原本“军事化”或者过于“人性化“管理模式，都未能在员工个人发展与企业生产发展之间取得一种平衡。
车间和生产线上的班组长，是公司所有决策现场的执行者和利润价值创造的生产者，他们常常会面临着原物料供应异常、设备与制程（工艺）不稳定、客户投诉不断、员工士气低落、甚至没有合适的员工可用等等的尴尬困境。
TWI是督导人员训练，是起源于二战时期的美国，发扬于美国，针对一线主管管理能力训练提升的经典课程，这套体系已经约有70年的历史了，体系完善，反复实践有效。
课程大纲
第一讲：班组长的角色定位
一、基层管理者的管理水平现状
1.生产技术型
2.劳动模范型
3.盲目执行型
4.哥们义气型
5.大撒把型
二、基层管理者角色常见5种错误
1.民意代表
2.同情者
3.忘记头上的“乌纱帽”
4.领主
案例讨论：你是班组长，你的直属主管要调你的得力下属去其他班组，你是否放人？
5.越位
三、基层管理者与上司相处的4个基本要点
1.让上司知道：主动汇报工作进度
2.让上司轻松：努力学习上司的语言，了解做事的风格
3.让上司省事：同样的错误，不要犯3次
工具分享：为避免团队犯同样错误的“乌龙报告四步法”
4.让上司有效：不忙的时候，主动去帮助别人
四、基层管理者应该必备的的素质与技能要求
1.以身作则
2.懂技术懂管理还要懂人情
3.现场问题意识和改善能力
4.由技术性的班组向管理型班组转变
五、基层管理者管理的五大对象与六大指标
1.五大对象：
人Man、机Machine、料Material、法Method、环Environment
2.六大指标
1）Q质量：反映生产过程中整体或局部的质量水平的指标，如：一次交验合格率、客诉
2）C成本：反映企业价值流在商业上的竞争力指标，如：单位制造成本、综合管理成本
3）D交期：整个企业价值流周期的长短及客户交付准时性，如：库存周转率、计划完成率
4）S安全：反映我们的产品或服务是否存在危险的指标，如：工伤小时数、工伤率
5）M士气：是以激发包括股东、全体员工与客户在内的“人”的主观能动性和创造力指标
6）P效率：单位时间和单位人力的有效产出，如：非计划性设备停机率、全面设备效率OEE
案例研讨：给您留下了深刻的成功领导者的印象有哪些？
第二讲：工作关系（JR）建立与维护
一、一线主管常常会遇到7种类型员工
1.没有任何工作经验的新人
2.有工作经验但工作性质不同
3.年资比自己久的人
4.技术比自己强的人
5.任劳任怨的人
6.有明显人际关系网络的人
7.年代差距大的人
案例分享：《时代周刊》某位作家评论：感慨一代不如一代，历史证明一代更比一代强
二、建立良好人际关系的四要诀
1.要诀一：要告诉下属工作情形如何
1）明确下属应如何去做
2）指导下属如何做得更好
2.要诀二：表现好时及时表扬
1）注意发现与平时不同的出色表现
2）应能趁热打铁，激励下属继续努力
视频分享：法国机场的赞美测试
3.要诀三：对下属有影响的变动，要事先告知
1）应该尽量说明变动的原因
2）设法使下属接受变动
4.要诀四：充分发挥下属的能力
1）积极挖掘下属的潜在能力
2）绝不妨碍下属的发展前途
三、目标制定有效性
1.SMART原则
2.下属会主动做领导在检查的工作
3.不要用考评来提到指导
四、增加团队，凝聚力实用方法
1.开早会
2.迎新
3.娱乐竞赛
4.聚餐与才艺
5.领导者不能缺席团队成员的五件事
第三讲：工作教导（JI）与部属培训
一、工作教导者的迷思
案例讨论：人捧人高水涨船高，还是教会徒弟饿死师傅？
案例分享：阿朱学车历险记
二、工作教导前的准备
1.制定训练计划
练习：如何帮助小陈编制《组装线的训练计划》
2.编制训练教材
3.训前安排
1）场地布置
2）人员安排
三、工作教导的四阶段法
1.学习准备
2.传授工作
3.尝试练习
4.效果追踪
四、有效的工作教导方法
1.聆听
2.赞美
3.坚持激励性计分表
互动探讨：您的导师教导你时，曾经做过哪些，让您特别的舒服？
五、案例研讨
视频案例：教导下属懂得了原理，方能殊途同归
案例研讨：麦当劳训练6小时让新人独立上岗
第四讲：工作改善（JM）的方法
一、麦肯锡的常见问题分类
1.恢复原状型
2.防范潜在型
3.追求理想型
二、工作改善的四阶段法
1.工作分解
2.每个动作自我检讨
案例分享：某组装线的平衡率提升
3.展开新方法：去除、合并、重组、简化、借鉴等
4.实施新方法
三、问题分析与解决思路与常用方法
1.福特8D
2.戴明的PDCA循环
3.通用电气的6西格玛
四、落实改善对策
1.看似顽固抗拒，实则方向不明：
1）找到亮点
2）制订关键措施
3）指明目标
2.看似懒于改变，实则筋疲力尽：
1）找到感觉
2）缩小改变幅度
3）影响他人
案例分析：寻找亮点---联合国大使杰利改善越南儿童营养不良
一、基层管理者的管理水平现状
1.生产技术型
2.劳动模范型
3.盲目执行型
4.哥们义气型
5.大撒把型
二、基层管理者角色常见5种错误
1.民意代表
2.同情者
3.忘记头上的“乌纱帽”
4.领主
案例讨论：你是班组长，你的直属主管要调你的得力下属去其他班组，你是否放人？
5.越位
三、基层管理者与上司相处的4个基本要点
1.让上司知道：主动汇报工作进度
2.让上司轻松：努力学习上司的语言，了解做事的风格
3.让上司省事：同样的错误，不要犯3次
工具分享：为避免团队犯同样错误的“乌龙报告四步法”
4.让上司有效：不忙的时候，主动去帮助别人
四、基层管理者应该必备的的素质与技能要求
1.以身作则
2.懂技术懂管理还要懂人情
3.现场问题意识和改善能力
4.由技术性的班组向管理型班组转变
五、基层管理者管理的五大对象与六大指标
1.五大对象：
人Man、机Machine、料Material、法Method、环Environment
2.六大指标
1）Q质量：反映生产过程中整体或局部的质量水平的指标，如：一次交验合格率、客诉
2）C成本：反映企业价值流在商业上的竞争力指标，如：单位制造成本、综合管理成本
3）D交期：整个企业价值流周期的长短及客户交付准时性，如：库存周转率、计划完成率
4）S安全：反映我们的产品或服务是否存在危险的指标，如：工伤小时数、工伤率
5）M士气：是以激发包括股东、全体员工与客户在内的“人”的主观能动性和创造力指标
6）P效率：单位时间和单位人力的有效产出，如：非计划性设备停机率、全面设备效率OEE
案例研讨：给您留下了深刻的成功领导者的印象有哪些？
第二讲：工作关系（JR）建立与维护
一、一线主管常常会遇到7种类型员工
1.没有任何工作经验的新人
2.有工作经验但工作性质不同
3.年资比自己久的人
4.技术比自己强的人
5.任劳任怨的人
6.有明显人际关系网络的人
7.年代差距大的人
案例分享：《时代周刊》某位作家评论：感慨一代不如一代，历史证明一代更比一代强
二、建立良好人际关系的四要诀
1.要诀一：要告诉下属工作情形如何
1）明确下属应如何去做
2）指导下属如何做得更好
2.要诀二：表现好时及时表扬
1）注意发现与平时不同的出色表现
2）应能趁热打铁，激励下属继续努力
视频分享：法国机场的赞美测试
3.要诀三：对下属有影响的变动，要事先告知
1）应该尽量说明变动的原因
2）设法使下属接受变动
4.要诀四：充分发挥下属的能力
1）积极挖掘下属的潜在能力
2）绝不妨碍下属的发展前途
三、目标制定有效性
1.SMART原则
2.下属会主动做领导在检查的工作
3.不要用考评来提到指导
四、增加团队，凝聚力实用方法
1.开早会
2.迎新
3.娱乐竞赛
4.聚餐与才艺
5.领导者不能缺席团队成员的五件事
第三讲：工作教导（JI）与部属培训
一、工作教导者的迷思
案例讨论：人捧人高水涨船高，还是教会徒弟饿死师傅？
案例分享：阿朱学车历险记
二、工作教导前的准备
1.制定训练计划
练习：如何帮助小陈编制《组装线的训练计划》
2.编制训练教材
3.训前安排
1）场地布置
2）人员安排
三、工作教导的四阶段法
1.学习准备
2.传授工作
3.尝试练习
4.效果追踪
四、有效的工作教导方法
1.聆听
2.赞美
3.坚持激励性计分表
互动探讨：您的导师教导你时，曾经做过哪些，让您特别的舒服？
五、案例研讨
视频案例：教导下属懂得了原理，方能殊途同归
案例研讨：麦当劳训练6小时让新人独立上岗
第四讲：工作改善（JM）的方法
一、麦肯锡的常见问题分类
1.恢复原状型
2.防范潜在型
3.追求理想型
二、工作改善的四阶段法
1.工作分解
2.每个动作自我检讨
案例分享：某组装线的平衡率提升
3.展开新方法：去除、合并、重组、简化、借鉴等
4.实施新方法
三、问题分析与解决思路与常用方法
1.福特8D
2.戴明的PDCA循环
3.通用电气的6西格玛
四、落实改善对策
1.看似顽固抗拒，实则方向不明：
1）找到亮点
2）制订关键措施
3）指明目标
2.看似懒于改变，实则筋疲力尽：
1）找到感觉
2）缩小改变幅度
3）影响他人
案例分析：寻找亮点---联合国大使杰利改善越南儿童营养不良
免费定制方案
返回列表
